Glossario dei termini

Capitolo Sette: La base di terra

Eravamo stati istruiti a ignorarli. Maneggiare "il nemico" era compito del Guardian's Office e tra i nemici andavano annoverati anche i manifestanti. Noi dovevamo soltanto fare il nostro lavoro, "Chiarire il Pianeta". Il GO si sarebbe occupato di tutto, o almeno così ci avevano detto. Il solo problema era che quel tipo di "maneggiamento" non sembrava aver migliorato la scena. Alcune di quelle tattiche mi sembravano controproducenti - come la volta che avevano deciso di marciare verso gli uffici del Clearwater Sun, il quotidiano locale, vestiti da nazisti. L'intenzione era far capire a quelli del Sun che i nazisti erano loro, ma per i residenti di Clearwater, molti dei quali erano pensionati sopravvissuti alla Seconda Guerra Mondiale, molti dei quali erano ebrei, molti dei quali erano sopravvissuti all'Olocausto, l'apparizione nelle strade di Clearwater di uniformi naziste fu semplicemente sconvolgente. Ritenevo che quei tentativi di "PR" fossero imbarazzanti.

Però dovevo ancora oltrepassare i manifestanti. Volevo semplicemente arrivare alla mensa degli staff, pranzare, e tornare al lavoro. Ma loro erano lì, sul mio percorso. Chi erano? Mi chiedevo. Ci avevano fatto un briefing per dirci che si trattava di conservatori razzisti aizzati contro Scientology dai politici corrotti di Clearwater.

Mentre mi avvicinavo un giovanotto che sembrava essere il capobanda mi si avvicinò. «Oggi Dianetics funziona?» mi chiese in modo sardonico. Sentii la rabbia che mi montava dentro, ma la ricacciai giù. Continuai a camminare, sguardo fisso avanti. Non dargliela vinta, continuavo a ripetere a me stesso.

Entrai nell'atrio fresco e nel salire le scale verso la mensa sentivo ancora addosso la tensione. Respirai profondamente, cercai di rilassarmi e mi godetti la breve pausa pranzo. Tutto era iniziato dopo il nostro arrivo a Clearwater, alla fine del 1975. Una volta ormeggiati alle Bahamas, l'Apollo aveva organizzato e inviato a terra più di dieci missioni, ognuna incaricata di gestire un aspetto diverso del trasferimento e tutte, o almeno così ci dissero, dirette personalmente dal Commodoro.

Era stata innanzitutto aperta una "rappresentanza" al motel "Neptune" di Daytona Beach, Florida, dove venivano consegnati addestramento e auditing di Flag. Il pubblico pagante alloggiava ai piani superiori, mentre al pianterreno c'erano gli uffici e le aule. Hubbard aveva preso alloggio in un altro hotel in fondo alla strada e da lì controllava le operazioni.

La richiesta di auditing di Flag era forte ed era esplosa dopo il trasferimento nella Base di Terra. Alla nave potevano accedere per addestramento e auditing pochissimi scientologist del pubblico, ma con una Base di Terra non c'erano più limiti. Flag disponeva degli auditor più altamente addestrati di Scientology, i Classe XII, formati da Ron che, tra l'altro, faceva personalmente la supervisione di tutte le sedute. «Possiamo frantumare qualsiasi caso ci si presenti davanti», si vantava Hubbard.

Quattro dei nostri Dissem Bureau erano stati distaccati a Daytona per continuare a mettere assieme Advance - la rivista di importanza vitale per le stats dell'Org Avanzata. David Zill ne era il direttore, io il designer, Annie Allcock si occupava della composizione e dell'impaginazione mentre Andre Clavel ci accompagnò per curare tutto il lavoro artistico. Installammo la nostra base operativa in una delle stanze del Neptune e io e Annie, entrambi nuotatori inveterati, tutti i giorni riuscivamo a fare qualche bracciata nelle fredde acque dell'Atlantico.

Mentre in una località segreta veniva approntata la base di terra vera e propria, al motel c'era un gran fermento di arrivi e partenze. Ma nulla resta segreto a lungo, in particolare se stai in allerta. Un giorno sentii un paio di missionari parlare della città dove sarebbe stato istallato il nuovo complesso, aveva "un nome appropriato". Qualche minuto dopo, con l'aiuto di una pianta della Florida, riuscii a localizzarla - Clearwater.

Tutto l'apparato di Daytona fu trasferito nella sua nuova destinazione, dall'altra parte della Florida, all'inizio di dicembre. Fu una questione di poche ore e la consegna dei servizi di Flag non venne interrotta. Il pubblico che si era svegliato a Daytona venne portato a Clearwater dove fece le sue sedute quotidiane.

Prima di istallarci a Clearwater ci avevano detto che non dovevamo mai nominare Scientology. Nessuno doveva sapere che eravamo Scientology. Se ci avessero fatto domande dovevamo dire che eravamo la "United Churches of Florida" - nome inventato da Hubbard - presunto gruppo multi denominazionale che usufruiva dell'hotel Fort Harrison per corsi di formazione e convegni.

Eravamo abituati a mantenere segreta la nostra vera identità, lo avevamo già fatto sull'Apollo ribattezzandoci "Operation and Transport Company". Dovevamo restare "fabian", ci aveva detto il Commodoro riferendosi al generale romano Fabius Maximum che perseguiva la vittoria con ritardi e molestie piuttosto che con una battaglia decisiva. Le operazioni della Sea Org dovevano restare confidenziali così che il "nemico" non avesse sentore di dove ci trovassimo o di quali fossero i nostri progetti. Per descrivere la nostra battaglia contro il nemico - gli psychs e le agenzie del governo che ci davano la caccia - Hubbard utilizzava di frequente termini militari. Infatti l'elenco delle incombenze quotidiane si chiamava "Piano di Battaglia".

Adattarsi alla vita di Clearwater non fu difficile, anche se la Florida era afosa e torrida. Clearwater sembrava una città sospesa nel tempo, preservata intatta dai precedenti decenni, ma preservata senza refrigerazione per cui ogni cosa aveva questo aspetto ammuffito e decadente - gli edifici quadrati e modesti, le vecchie automobili, i cittadini anziani.

Nonostante tutto però ero contento di essere tornato negli Stati Uniti e nel tempo libero mi godevo le piccole cose come un hamburger decente o una visita al centro commerciale. Il Fort Harrison Hotel aveva una piscina e alcuni di noi trascorrevano la pausa pranzo nuotando. Finito il lavoro ci precipitavamo su nelle nostre stanze, ci cambiavamo e ci fiondavamo in piscina. Poi correvamo di nuovo a cambiarci e passavamo di fretta in cucina per prendere un po' di frutta e non morire di fame. Venni poi a sapere che l'immagine che i locali avevano di noi scientologist era quella di "gente con i capelli bagnati che corre per le strade con in mano della frutta".

Naturalmente a Clearwater non potevamo indossare le uniformi della Sea Org; dovevamo metterci "vestiti wog" e mescolarci agli altri - come se centinaia di estranei dallo strano comportamento piombati improvvisamente nella sonnacchiosa Florida potessero passare inosservati.

Non possedendo "abbigliamento wog" decisi di comprare un bell'abito estivo bianco. Dovevamo vestirci da imprenditori "upstats" (di successo) - niente jeans e maglietta. I primi tempi avevamo dovuto metterci anche la cravatta, che però non era durata molto una volta che il clima aveva cominciato a farsi più caldo.

A Clearwater la chiesa di Scientology aveva acquistato cinque edifici. Uno era il Fort Harrison Hotel, un palazzo di undici piani costruito nel 1924 che ora ospitava i servizi di consegna al pubblico e alloggi per il pubblico e per alcuni membri dell'equipaggio. Gli altri staff alloggiavano in due motel acquistati allo scopo, il "Heart of Clearwater" in Cleveland Street e un vecchio "Quality Inn" a circa otto miglia dal centro. Il Clearwater Bank Building, o "CB", sull'angolo tra Cleveland e Fort Harrison Street e il West Coast Building, o "WB", ospitavano invece i Flag bureaux. In breve ci eravamo appropriati del centro di Clearwater, fatto poco apprezzato dai residenti in particolare quando vennero inevitabilmente a sapere che la "United Churches of Florida" e la "Southern Land Development" (la società che aveva comprato le proprietà) erano entrambe dei paraventi della Chiesa di Scientology.

Era difficile non notare l'ostilità dei locali verso la chiesa. Il Saint Petersburg Times (che il GO aveva allegramente ribattezzato "SP Times") e il Clearwater Sun ci avevano smascherati e avevano scritto parecchi articoli negativi. Un gruppo di cittadini capeggiato dal sindaco di Clearwater Gabe Cazares si dimostrò molto critico contro il tentativo di Scientology di mettere le mani sulla città e cominciò ben presto a protestare, con frotte di locali che organizzavano picchetti davanti al Fort Harrison.

Noi avevamo ricevuto informazioni sulle dimostrazioni e sul perché avvenivano: i locali ci attaccavano perché la mafia, in combutta con funzionari corrotti dell'amministrazione, aveva progettato di far scendere il valore degli immobili del centro, che li avrebbe poi acquistati a poco prezzo e trasformati in casinò. Quando noi avevamo comprato il Fort Harrison e avevamo cominciato a ristrutturarlo i loro piani erano andati a carte quarantotto. Noi eravamo i buoni della situazione, ma i politici stavano fomentando i cittadini raccontando loro menzogne sul nostro conto. Faceva tutto parte della cabala del nemico contro Scientology. Almeno fu questo che ci disse il Guardian's Office, che si stava occupando della cosa. Noi dovevamo semplicemente evitare di leggere la stampa locale. I giornali erano pieni di "entheta", ci dicevano. "Entheta" era l'abbreviazione Scientology per "theta inturbolato". Theta era il termine usato per definire la forza vitale o spirito, e quando tale forza vitale veniva disturbata si parlava di "entheta".
Colloquialmente il termine veniva utilizzato per qualsiasi cosa critica di Scientology.
Non avevamo nemmeno il permesso di guardare la TV. Il Commodoro, che all'epoca viveva a Dunedin - qualche miglio a nord - aveva inviato un ordine agli staff con il divieto di guardare la televisione. «Un perché non ancora dimostrato del motivo per cui l'equipaggio è disinteressato ai propri incarichi è che abbiamo questi zombie TV, non interessati alla vita» proclamò. Tutti gli apparecchi televisivi di proprietà degli staff erano stati immediatamente rimossi dalle stanze e messi in deposito. Da quel momento in poi eravamo tagliati fuori dagli effetti zombificanti della TV - e anche, accidentalmente, da qualsiasi possibile trasmissione negativa.

Dopo il nostro arrivo ripresi il posto che già avevo avuto sulla nave, progettazione e scrittura degli articoli promozionali. Nel marzo del 1976 la Photo Shoot Org fu ribattezzata Universal Media Production, o "Unimed", e alle fotografie aggiunse anche i film. Era infatti partito il progetto per girare filmati promozionali che avrebbero dovuto attirare sempre più scientologist alla Flag Land Base, come veniva ora chiamata. Anche se ora eravamo a terra la nostra dislocazione restava confidenziale. Potevamo però dire ai nostri familiari che eravamo negli Stati Uniti. Telefonai subito a mia madre, che era rientrata da Parigi e ora viveva a Stockton, California, che fu felice di sapere che adesso ero più vicino. Le annunciai che avrei avuto presto una licenza e la sarei andata a trovare.

Oltre al desiderio di rivedere mia madre avevo un altro motivo per andare presto in California: a mia sorella Susan era stato diagnosticato un tumore all'utero. Anche Susan, sull'esempio mio e di Kim, era entrata in Scientology e aveva poi sposato Bob Blanchard, direttore della Missione di Hayward, California. Susan era arrivata a OT III, ma poi le era stato diagnosticato il cancro. Il suo Supervisore del Caso dell'Organizzazione Avanzata le aveva consigliato alcune terapie a base di dosi massicce di vitamine. disponibili però soltanto in Messico.

Riuscii a farmi approvare la licenza e presi subito un aereo per Los Angeles, dove incontrai Kim. Dopo essersene andato via da Copenhagen, Kim era tornato a Los Angeles ed era entrato in Sea Org; era staff dell'Organizzazione Avanzata, che in quel periodo si trovava su Bonnie Brae in centro a Los Angeles, a qualche isolato dall'org di LA dove avevamo avuto i primi contatti con Scientology. Anche Kim era riuscito a farsi autorizzare la licenza ma temeva che gliela revocassero da un momento all'altro per cui lasciammo in fretta la città. Ci sentivamo come due ragazzini impegnati in una partita di hockey. In quella notte piovosa percorremmo la 101 fino a Sacramento.

Trascorrere una settimana in famiglia fu bellissimo, anche se Susan stava molto male. Fu però molto felice di vederci. Mamma cercava di renderle la vita il meno penosa possibile. Alla fine io e Kim le riparammo l'auto sparpagliando tutti i pezzi del carburatore sul suo tavolo di cucina.

Quella settimana terminò molto velocemente. Ho impressa negli occhi e nel cuore l'immagine di mamma e Susan in piedi davanti casa mentre io e Kim partivamo agitando freneticamente le braccia. Con l'occhio della mente riesco ancora a vedere mia sorella, la cui figura si fa sempre più piccola mentre ci allontaniamo.

Due settimane più tardi, di nuovo al Fort Harrison, trovai nella mia cassetta della posta un pezzo di carta stampato da un lato. Quello scritto non aveva senso. Lo girai e, scarabocchiata nell'infantile calligrafia dalla receptionist, vi trovai scritta una breve frase: "Tua sorella è morta".

Chiamai subito mamma. Piangemmo assieme al telefono. Le chiesi se voleva che andassi a casa ma disse che non era necessario, mio fratello Kim era subito corso da lei per aiutarla. Non c'era altro da fare se non andare avanti. E c'erano un sacco di cose da fare. Ora la sede di Flag non era più segreta e Hubbard aveva lanciato dei tour promozionali a LA, New York e in Europa per attirare più gente a Flag. L'oratore principale di ogni tour era un auditor di Classe VII, accompagnato da un venditore o "Registrar", come si diceva nelle org di Scientology. Per promuovere l'auditing di Flag venivano organizzati grandi event e la gente cominciò ad arrivare a frotte.

Se sulla nave il clima era stato molto teso, nel palazzo dei Flag Bureaux lo divenne ancora di più. Kerry Gleeson, l'Ufficiale Comandante dei FB, continuava a gestire le org a suon di arringhe, critiche e minacce. Dovevamo fare l'adunata dell'equipaggio due volte al giorno e spesso qualche staff veniva chiamato fuori dai ranghi e rimproverato per i suoi fallimenti. Gleeson bestemmiava come un marinaio e il suo linguaggio scurrile si diffuse ben presto tra gli altri exec e tra gli staff, il livello di blasfemia salì a un livello inaudito con ufficiali donne (che anch'esse venivano appellate come "Sir", "Signore") in competizione con i colleghi maschi nell'uso di parole a quattro lettere - in particolare quando si rivolgevano ai sottoposti.

Gleeson era noto come uno "stat push", vale a dire uno che avrebbe fatto qualsiasi cosa pur di "alzare le statistiche". Di solito e sfortunatamente significava fare le cose nel modo più facile, che spesso equivaleva all'esercizio di forti pressioni sugli scientologist affinché pagassero sempre di più invece che dedicare tempo e sforzi per attrarre nuovi membri. La mentalità stat-push scoraggiava qualsiasi programmazione a lungo termine e focalizzava l'attenzione sulle emergenze immediate, sui maneggiamenti superficiali e le azioni "compra subito" atte ad alzare la statistica di quella singola settimana. L'atmosfera era da panico con conseguenze pesanti per chi non "la faceva andare bene".

All'inizio del 1977 lo stress aumentò ulteriormente quando gli staff cominciarono a sparire all'improvviso. Vedevi arrivare il MAA (Maestro D'Armi - Ufficiale di Etica della Sea Org) che picchiettava sulla spalla di questo o quello, e il tizio veniva accompagnato via senza più tornare. A noi dicevano che si trattava di "rock-slammer di Lista Uno" (list one R/Sers).

La "Lista Uno" era una lista di accertamento di auditing che comprendeva i nomi dei dirigenti di Scientology come L. Ron Hubbard, Mary Sue Hubbard e i funzionari di alto rango. La lista di accertamento veniva fatta all'e-meter e se la lancetta sbatteva irregolarmente a destra e a sinistra si parlava allora di "Rock Slam", un movimento che indicava scopi malvagi contro le figure più importanti di Scientology. In quel caso il tizio veniva immediatamente inviato al Rehabilitation Project Force - senza domande e senza appello.

Un giorno vedemmo entrare il MAA negli uffici del Dissem Bureau e fu come l'ingresso della Signora della Morte. Tutti lo guardarono attraversare l'atrio terrorizzati sperando che non fosse venuto per loro. Si avvicinò a David Ziff e gli picchiettò sulla spalla. David si girò, lo vide e impallidì. Si alzò e senza dire una parola lo seguì. Io venni promosso a direttore della rivista Advance.

Per imparare come mettere assieme una di quelle riviste dovetti studiare velocemente parecchie cose, tra cui alcune conferenze chiave di Hubbard registrate su nastro; appresi così che la rivista doveva sempre contenere un articolo di Hubbard preso da una qualche sua conferenza e un articolo sulla "Storia Spirituale dell'Uomo". Hubbard spiegava nel dettaglio come si doveva scrivere quell'articolo: dovevi prendere un argomento di carattere spirituale come la divinazione, gli spiriti, l'alchimia, i tarocchi o di carattere religioso come il sufismo, lo gnosticismo e cose del genere e facevi ricerche, poi scrivevi l'articolo per spiegare quelle credenze. Infine riassumevi l'articolo con una frase del tipo «Tutti loro cercavano la verità sulla vita e sarebbero contenti di scoprire che la loro lunga ricerca di verità è alla fine culminata nelle verità di Scientology». Era una formula fissa, ogni articolo terminava più o meno nello stesso modo. Trascorrevo giornate intere alla biblioteca comunale di Clearwater per fare ricerche, poi componevo l'articolo su una piccola Brother portatile.

Oltre a un sacco di pubblicità di libri, conferenze e "Livelli OT", Advance! prevedeva una sezione intitolata "Storie di Successo di Fenomeni OT", cioè racconti sulle abilità guadagnate sui livelli OT e di come la gente avesse usato le sue "abilità OT". Le Org Avanzate sollecitavano la stesura di quei racconti che riguardavano per lo più l'aver trovato da parcheggiare con poteri extrasensoriali, oppure aver mandato telepaticamente una comunicazione "theta" a una persona cara e lontana che poi, improvvisamente, aveva telefonato. Spesso erano racconti molto bizzarri e sconclusionati, ma molto popolari tra i lettori di Advance. Alcuni erano talmente folli che non avevo il coraggio di pubblicarli, come quello di un "OT" che sosteneva che un pomeriggio, seduto in poltrona, si era esteriorizzato, era andato su un altro pianeta e lo aveva Chiarito da solo! Da qualche parte dovevo pur fissare dei paletti all'accettabile. Io non ero ancora "OT" e condividevo con i lettori di Advance l'alone di mistero che circondava quei livelli. Fu questo che forse mi aiutò a dare alla rivista quell'aura di meraviglia mista a timore reverenziale. Frattanto mi stavo organizzando per cominciare il "Solo Auditor Course", pre-requisito per i livelli OT. Il corso insegnava ad audirsi da soli. Una volta arrivato finalmente a Clear e fatti i livelli preliminari, anche io cominciai OT III - da cui appresi tutto sul feroce governatore galattico Xenu e sulla creazione dei "body thetan". Eccolo lì il grande mistero, «l'episodio segreto di 75 milioni di anni fa» di cui avevo scritto spesso su Advance. Il racconto era inverosimile - ma per certi versi mi aspettavo già qualcosa di sconclusionato. Mi audii sui materiali e, sinceramente, non mi sentii diverso da prima. Immaginai però che le mie "abilità OT" sarebbero uscite sulla distanza mentre mi abituavo a quel nuovo stato dell'essere.

Lavorare per Advance mi dava alla fine la possibilità di sbizzarrirmi a livello artistico e mi piaceva molto. Facevo letteralmente di tutto - illustrazioni, composizioni, vignette e dirigevo anche le riprese fotografiche con la Unimed. A volte stavo una giornata intera su una sola illustrazione. Comprai un aerografo e imparai ad usarlo da solo.

Dirigevo anche le linee di produzione, pubblicazione e distribuzione della rivista e avevo assistenti editor in ogni Org Avanzata. Mio fratello Kim era Direttore della Promozione di AOLA, Advanced Organization di LA, cioè il mio assistente sul posto e dipendevo da lui per ricevere fotografie, storie di successo e altro materiale. Era occasione per sentirci spesso, anche se solo per affari. Kim si era appena sposato per la seconda volta e Deborah, sua moglie, lavorava al Celebrity Centre. Parlavano di trasferirsi a Flag, ma non lo fecero mai.

In luglio la Base fu presa dal panico. Si diceva che l'FBI avesse fatto irruzione nelle sedi del Guardian's Office di LA e di Washington DC. Ne parlavano tutti ma nessuno aveva i dettagli, nessuno sembrava sapere esattamente che cosa fosse successo. Alla fine ci fecero una specie di briefing: le irruzioni erano illegali, avremmo intrapreso le azioni opportune, il GO si era limitato a «rubare qualche carta» da uffici del governo. Ci assicurarono che era solo una tempesta in un bicchier d'acqua e presto la cosa sarebbe stata maneggiata vittoriosamente.

Ero preoccupato che le cattive notizie arrivassero all'orecchio di mamma, che si sarebbe turbata e preoccupata. Le scrissi lunghe lettere per spiegarle che stavamo venendo attaccati solo perché " noi avevamo smascherato i loro crimini", e che quanto andavano raccontando su di noi erano "tutte bugie". Anche alle mie orecchie però quelle spiegazioni sembravano stridenti e difensive, ma era quanto ci passava il convento. In agosto mamma venne a trovarmi a Clearwater. Dopo Parigi era andata a insegnare a Idillwild che, ironia della sorte, si trovava a poche miglia dalla futura Base Internazionale di Hemet, California. La International Schools le aveva già fatto un'altra proposta, questa volta a Tehran, in Iran. Mamma attraversò tutto il paese in auto per lasciarmi la sua macchina, di cui avrei avuto cura io mentre lei era all'estero. Fortuna volle che mia figlia Gwennie fosse negli Stati Uniti con l'altra nonna, la mamma di Tina, e ci ritrovammo tutti a Clearwater. Non vedevo Gwennie da quando avevo lasciato Copenhagen due anni prima, e ne fui estasiato.

La bambina adesso aveva otto anni. Riuscii a prendermi un po' di tempo libero e la portai in spiaggia o in giro per la Florida. Poi Gwennie e la nonna tornarono a Copenhagen mentre mia madre partì per Teheran. Sarebbe dovuta restarvi due anni - fu una degli ultimi americani a lasciare il paese, sei mesi dopo la vittoria di Khomeini.

Alla fine del 1977 la Unimed lasciò la Flag Land Base e si trasferì nel luogo segreto dove viveva Hubbard. Anni dopo venni a sapere che si trattava di La Quinta, vicino a Palm Springs in California, ma all'epoca non lo si poteva dire e ci si riferiva alla località come a "Over the Rainbow" (oltre l'arcobaleno). La Unimed era stata ribattezzata Source Productions e trasformata in casa di produzione cinematografica. In seguito divenne la Golden Era Productions.

Hubbard pubblicava di continuo dei nuovi rundown e delle procedure di auditing che andavano poi reclamizzati per attirare sempre più gente sui servizi. Tra di essi c'era "Il Programma per Sudare", presentato come modo per espellere tossine e droghe attraverso il sudore e un regime a base di vitamine e esercizio fisico. Il programma pilota ci vide correre in calzoni cerati lungo la sopraelevata per Clearwater Beach. Io rifiutai di mettere quei pantaloni: se lo scopo era sudare allora stavo già sudando al massimo, correre sotto il sole della Florida era più che sufficiente.

Uno dei vantaggi di quel programma fu che mi rimisi in gran forma. All'inizio non riuscivo a fare più di un isolato senza boccheggiare, ma alla fine feci fiato e correvo tranquillamente fino alla spiaggia e ritorno. Continuai a mantenere l'abitudine anche dopo aver terminato il programma, mi alzavo presto e correvo fino alla spiaggia - un tragitto di quattro miglia. Gradualmente portai il percorso a otto miglia al giorno. Finito il lavoro, invece, alcuni di noi mettevano musica nell'auditorium principale e ballavamo disco music per un'oretta. In fondo erano gli anni '70.

Tra la corsa, il ballo e il nuoto mi ero rimesso in gran forma. Cominciai di nuovo a "uscire con le ragazze" anche se a Flag si trattava di relazioni strettamente platoniche. Già il solo sbaciucchiarsi poteva metterti nei guai seri, anche un assegnazione al RPF! Ma in un modo o nell'altro riuscivo a trascorrere le mie giornate libere con qualche ragazza, risalivamo la costa fino a Tarpon Springs o la discendevamo fino a Sarasota, oppure ci limitavamo alla spiaggia. Avevo la vecchia Dodge di mamma, spostarsi non era un problema.

A metà del 1978 fummo di nuovo colpiti dall'"entheta". Undici staff del Guardian's Office compresa Mary Sue Hubbard furono condannati per furto con scasso in uffici del governo, furto di documenti e altro. Di nuovo il Guardian's Office fu molto parco di dettagli. Ci dissero soltanto che il GO era stato "infiltrato" al fine di far fallire la sua missione: proteggere la chiesa. Le persone coinvolte erano state "purgate" e dopo tutto, «non avevano fatto nulla di più grave che rubare un po' di carta da fotocopie». Andava tutto bene; in altre parole era tutto sotto controllo e il GO stava maneggiando la situazione. Non mi piaceva quell'apparente faciloneria - era abbastanza chiaro che il GO non stava maneggiando un bel niente anzi, stava peggiorando le cose. In seguito alla condanna uscì una raffica di articoli negativi su Scientology. Di nuovo scrissi a mamma per rassicurarla che erano tutte bugie e che era tutto OK. Ma era fin troppo chiaro che di OK non c'era niente.

Nel 1979 Bruce, Tina e Gwen lasciarono Copenhagen per la Flag Land Base. Gwennie aveva ormai dieci anni e poterla vedere spesso era bellissimo. I rapporti con Tina e Bruce erano ottimi e trascorsi con loro il Natale del 1979. Fu proprio come essere in famiglia.

Bruce adesso era diventato Dissem Aide, perciò il mio superiore. Parlavamo spesso di lanciare una grande campagna pubblica di disseminazione che avrebbe contrastato tutto l'"entheta" del GO e permesso alla pubblica opinione di conoscere Scientology per ciò che realmente era. Avevo cominciato a studiare manuali "wog" di pubblicità e marketing, volevo imparare più che potevo sull'argomento. Dopo il lavoro ci incontravamo al Lemon Tree Café del Fort Harrison - il posto preferito degli staff - e facevamo lunghe discussioni sulle grandi campagne pubbliche che avremmo dovuto fare.

Ma erano solo chiacchiere. In realtà a nessuno importava disseminare Scientology in grande stile. Farlo avrebbe richiesto risorse - staff e denaro distratti dalla spinta sul "qui e ora" delle statistiche settimanali. Progettare, lanciare e gestire una vera campagna avrebbe richiesto tempo - tempo che nessuno aveva perché si era costantemente alle prese con le emergenze quotidiane. Mi sentivo sempre più stanco e frustrato.

Alla fine del 1980 conobbi Nancy Pierce. Lei lavorava alla ricerca e sondaggi del Dissem Bureau, era acuta e divertente - una specie di Carol Burnett in biondo. Cominciammo a frequentarci - in uno dei nostri primi "appuntamenti", durante la pausa cena, andammo al jazz festival di Coachman Park. Nancy riusciva a farmi ridere come nessun altro - e condividevamo la passione per la disseminazione pubblica di Scientology e l'odio per la mentalità "stat-push" di Gleeson. Scoprimmo di avere un sacco di altre cose in comune e diventammo subito amici.

Ben presto cominciammo a condividere anche altre passioni - tipo sgattaiolare via dopo il lavoro e imbucarci in qualche posto appartato. Naturalmente non potevamo permetterci troppo senza incorrere in guai seri, così decidemmo di sposarci. Chiamai mamma per darle la notizia e lei mi disse che sarebbe venuta al matrimonio, che fissammo per Capodanno. Arrivò anche Eva, la madre di Nancy, che viveva in Pennsylvania e le due mamme si divertirono un mondo. Per la cerimonia, officiata da Deld nella Cappella del Fort Harrison, non badammo a spese. Bruce mi fece da testimone e Gwennie da damigella.

La vita coniugale cominciò con il trasferimento al Quality Inn, otto miglia dal centro. Andavamo avanti e indietro sulla vecchia Dodge di mamma, ora battezzata "Lizzie". Continuavamo a lavorare nel tritacarne quotidiano del Dissem Bureau e nel tempo libero fantasticavamo sulla campagna che un giorno avremmo fatto per promuovere Scientology, il giorno in cui ci saremmo liberati di Gleeson.

La possibilità arrivò a fine 1981. Finalmente il Guardian's Office era stato smantellato; Mary Sue Hubbard e altri dieci staff del GO erano in prigione. La Commodore Messengers Organization, la cui sede era in una località segreta della California, aveva preso il potere su tutto il management assumendo anche le funzioni prima svolte dal GO.
Era stato istituito un "Watchdog Commettee" (WDC) per monitorare tutta Scientology. Bill Franks era diventato il nuovo Direttore Esecutivo Internazionale e disponeva di un consiglio di dirigenti, il "Senior Executive Strata", per dirigere, pianificare e portare avanti l'espansione di Scientology. Era una nuova era, un girar pagina.

Tra le funzioni prima in mano al GO ed ora gestite dal WDC e dall'Exec Strata c'erano le pubbliche relazioni della chiesa. Era venuto il momento di mettere una pezza alla "cattiva pubblicità" generata dal GO. Bisognava mandare a LA una missione Sea Org per assumere dei PR professionisti a cui la chiesa avrebbe poi conferito mandato. I due missionari saremmo stati io e Annie Allcock.

Dissi a Nancy che stavo per partire e, in un orecchio, di mettere in magazzino tutto ciò che possedevamo. Doveva tenersi pronta a raggiungermi a LA non appena l'avessi chiamata. Lei mi guardò confusa ma le dissi chiaro e tondo che io non sarei più tornato in Florida.

Era venuto il momento di ribellarsi.

Capitolo Otto: Rivoluzione

Stavo cercando di ammazzare il tempo in attesa del mio volo per LA. Tenevo d'occhio gli ingressi, quasi aspettandomi di veder comparire qualcuno di Flag venuto per riportarmi alla Base.

No, non avevo fatto blow dalla Sea Organization. Ma avevo lasciato Flag nonostante gli ordini di Kerry Gleeson, ora Direttore Esecutivo Internazionale di Scientology, di non allontanarmi. Kerry voleva che facessi le cose a modo suo, ma sapevo che le sue modalità miopi non avrebbero funzionato, certamente non per quello che avevo in mente io. Per funzionare, il mio progetto doveva essere fatto in modo accurato e senza scorciatoie.

Sarei tornato a Los Angeles, che Gleeson lo volesse oppure no. Avrei portato avanti il progetto che io e Nancy avevamo iniziato. Per una volta avrei fatto le cose a modo mio.

Nel 1981 ero fuggito per la prima volta da Flag, quando io e Annie Allcock eravamo stati "sparati" in missione per trovare e ingaggiare uno studio di pubbliche relazioni per la Chiesa di Scientology. La Sea Org era permeata di terminologia militare, quando un suo membro veniva mandato a fare qualcosa si parlava di "fired on a mission" [to fire: sparare, far fuoco, lanciare un razzo - N.d.T]. Quella terminologia dava all'attività un senso di precisione e di scopo.

Una volta atterrati, io e Annie eravamo andati direttamente al "big blue", l'edificio che un tempo aveva ospitato l'ospedale Cedars of Sinai, e che era stato acquistato dalla chiesa quattro anni prima. Si trattava di un insieme composito di edifici - l'ospedale originale era una massiccia reliquia degli anni '20 a forma di V un po' art decò, mentre le aggiunte "moderne" degli anni '50 erano insipidi blocchi di cemento e vetro. Tutto l'insieme era stato dipinto di un orrendo azzurrino, apparentemente per ordine di Hubbard - poiché l'azzurro veniva associato allo spirito. Dentro fremeva di attività Scientology.

In Sea Org quel complesso di edifici era noto come Pacific Area Command [Area di Comando del Pacifico] - ancora terminologia militare - o PAC in breve, e ospitava l'Organizzazione di Los Angeles (trasferita lì dalla Nona Strada), La American Saint Hill Organization, la Advanced Organization Los Angeles (AOLA) e anche il Continental Liaison Office per gli Stati Uniti Occidentali (CLO WUS) della Sea Org. L'idea era di avere "tutto il Ponte" in un unico luogo - vale a dire tutti i livelli di Scientology dai servizi iniziali per il pubblico fino ai Livelli OT e all'addestramento avanzato, oltre all'ufficio del management continentale.

Bill Franks, il nuovo Direttore Esecutivo Internazionale, aveva organizzato i suoi uffici nell'attico del Lebanon Hall, una torreggiante struttura che si innalzava al centro del complesso. Serviva anche da appartamenti degli staff. L'attico era spazioso, la sala principale ingombra di scrivanie. Una terrazza si affacciava sulla foschia grigia di Los Angeles.

Franks era appena stato designato Direttore Esecutivo, posizione che Hubbard aveva mantenuto personalmente negli anni '60 ed era ora stata riesumata dal "nuovo management" della chiesa. In teoria Franks era il papavero più alto. In pratica rispondeva semplicemente alla Commodore's Messengers Organization. Prendeva il suo incarico molto sul serio e l'ufficio era un alveare di attività frenetiche. Franks ci fece accomodare a un lungo tavolo da conferenza e "briffò" sulla nostra missione, che consisteva nell'individuare uno studio di pubbliche relazioni che la chiesa avrebbe poi assunto per rimediare al danno di immagine subito negli anni precedenti.

Io e Annie organizzammo i nostri uffici in uno dei piani inferiori dell'Edificio Principale e cominciammo subito a telefonare per fissare degli appuntamenti. Per sembrare dell'ambiente ci dotammo di abbigliamento in stile manageriale e di cartelle in pelle.

Nelle due o tre settimane successive incontrammo un nutrito elenco di PR, da quelli famosissimi a quelli meno noti. Di sera compilavamo un rapporto per ogni azienda - che cosa ci avevano detto, un riassunto della ditta e un elenco dei loro clienti (per essere certi che non trattassero con case farmaceutiche, agenzie governative o psichiatri - il nemico!).

Poi un giorno Franks ci convocò nel suo ufficio. Dovevamo mettere assieme e riferire tutte le informazioni raccolte - ci stava per "sparare" su una missione totalmente diversa, una cosa che si era fatto parecchio urgente. Franks ci informò che Cathy Lee Crosby, una delle celebrità di Scientology e co-conduttrice di "That's Incredible" alla TV, stava lavorando a uno speciale TV contro la droga intitolato "Sbàllati da solo". Avrebbero partecipato scientologist come John Travolta e non scientologist come il cantante rock Ted Nugent. Cathy Lee voleva che in coincidenza con la messa in onda del programma la chiesa, lanciasse una grande campagna promozionale del "Rundown di Purificazione". Cathy Wasserman, sua assistente e scientologist, stava organizzando la trasmissione ed era la persona che si coordinava con Bill Franks (in seguito vennero fatte allusioni sul fatto che fossero coinvolti in qualcosa di più del semplice "coordinamento").

Il problema era questo: lo speciale TV sarebbe andato in onda dopo tre settimane. Avevamo tre settimane per mettere assieme una campagna TV completa e professionale.

Ero combattuto. Da una parte era precisamente ciò che volevo fare - lanciare grandi campagne pubblicitarie di Scientology. Dall'altra, però, si trattava pur sempre della stessa mentalità da panico così distruttiva per qualsiasi programmazione o preparazione adeguata. Ebbe la meglio l'eccitazione per fare veramente una grossa campagna, e mi ci lanciai a capofitto.

A quel punto immaginavo di avere acquisito un certo potere e insistetti per avere un terzo missionario, una persona addestrata nelle ricerche di mercato e nei sondaggi - mia moglie Nancy. Che infatti prese subito l'aereo. Almeno quella parte del piano era sistemata.

Requisimmo un ufficio al secondo piano di LA Org con alcune scrivanie e un tavolo da conferenza dove potessimo tenere riunioni. Contattammo Don Spector, uno scientologist che aveva lavorato come Direttore Creativo sia per la BBDO West and Foote, che per la Cone and Belding, che accettò di lavorare con noi. Don collaborava con Janai Pringle, scientologist e ricercatore di mercato.

Al nostro progetto aggiungemmo altre due persone, Steve Heard e Jack Dirmann, che avrebbero dovuto curare le pubbliche relazioni. Steve era un ex staff del GO, molto in gamba e molto divertente, e spesso noi due e Nancy ridevamo a crepapelle.

Steve ebbe la brillante idea di promuovere il Rundown di Purificazione tramite la creazione di una fondazione ad hoc che avrebbe condotto studi scientifici sul Programma, dimostrandone così l'efficacia. Lui e Jack elaborarono l'intero piano - la fondazione avrebbe prima convalidato il Rundown di Purificazione e poi la "Tecnologia di Studio" di Hubbard. Decisero di chiamarla Foundation for The Advancement of Science and Education, o FASE. La crearono sul serio ed esiste ancora oggi. Visitando il suo sito web (http://www.fasenet.org/) è difficile immaginare che iniziò tutto in un piccolo ufficio sopra l'Org di LA come una idea brillante per promuovere il Rundown di Purificazione.

Intanto io e Nancy facemmo alcune ricerche e analisi di mercato e cominciammo ad abbozzare la campagna: spot televisivi, annunci sulla stampa e slogan assortiti tra cui "Riportateli alla vita". I destinatari erano i genitori di tossicodipendenti e alla fine presentai l'intera campagna a tre executive: Bill Franks, Kerry Gleeson (ancora CO Flag Bureaux, in visita da Clearwater) e John Nelson, Ufficiale Comandante di CMO International. Fu come se l'avessi fatta a tre manichini. La presentazione durò oltre un'ora e nessuno di loro batté ciglio o cambiò espressione. Nessun sorriso, cenno del capo, domande. Era strano. Alla fine i tre si alzarono e se ne andarono. Della Campagna di Purificazione non si parlò più, fine del discorso. Probabilmente avevano in mente altre cose, come scoprii poco dopo.

Un pomeriggio del dicembre 1981 mi telefonò da Clearwater un agitatissimo Bruce Wilson per raccontarmi che c'era appena stata una riunione tra il management e i gestori di Missione, che non vanno confusi con le "Missioni" Sea Org. I gestori di Missione erano singoli individui che da anni gestivano e amministravano le franchise di Scientology. Il termine franchise era stato in uso per parecchi anni, ma erano poi state ribattezzate "Missioni" per gonfiare l'"immagine religiosa" del movimento. Si trattava di organizzazioni più piccole, gestite privatamente, che consegnavano corsi e auditing di base. Da tempo erano ai ferri corti con il GO e alcuni gestori si erano lamentati sostenendo che erano stati illegalmente estromessi dalle imprese che avevano creato. Qualcuno aveva addirittura fatto causa alla chiesa per cercare di riprendersi il maltolto. Il collasso del GO aveva fatto illudere i gestori di Missione che potesse esistere la possibilità di raddrizzare alcuni dei torti subiti, e avevano chiesto al management di aprire un dialogo. Confidavano su Bill Franks, il nuovo Direttore Esecutivo Internazionale, per raddrizzare le cose. Dopo tutto Franks era il successore di Hubbard e avrebbe potuto fare qualcosa. Franks, però, era arrivato alla conferenza scortato da CMO Int. e non c'erano dubbi su chi tirasse realmente i fili. I gestori di Missione avevano capito che si profilavano nuovi problemi all'orizzonte e pretendevano delle risposte. Avevano sfidato gli executive presenti. Bruce era entusiasta, riteneva che i gestori avrebbero contribuito ad aprire un'epoca nuova e brillante per la chiesa in cui gli scientologist comuni avrebbero potuto avere voce in capitolo e un dialogo costruttivo con il management.

Telefonai a mio fratello per raccontargli tutto. Kim era uscito dalla Sea Org, adesso era un semplice "public scientologist". Con tre bambini piccoli di cui uno appena nato, Kim e Deborah avevano trovato impossibile continuare a vivere con i limiti di tempo e di denaro imposti dalla Sea Org. Avevano fatto la procedura standard di uscita e ora vivevano nella Valley. Kim aveva lavorato sodo per tornare in "buone condizioni" con la chiesa e fu felice di sentire che forse ci sarebbero state delle riforme. Anche lui come staff della chiesa aveva avuto le sue brutte esperienze.

Ma la gerarchia di CMO Int., cioè il "potere occulto", aveva dato un giudizio diverso alla conferenza dei gestori di Missione: era stato un ammutinamento contro la sua autorità. Dopo tutto Scientology non era una democrazia in cui si potessero esprimere liberamente le lamentele. Era un governo a struttura piramidale e autoritaria, chi gestiva il potere non poteva essere criticato. Nel giro di poche settimane Bill Franks fu estromesso e posto sotto sorveglianza e Kerry Gleeson, ancora a Clearwater, lo sostituì.

Per me tutti quei giochi interni di potere e politica erano solo una distrazione. Se dovevamo davvero metterci il passato alle spalle e dar via a una nuova Era di Scientology dovevamo permettere alla pubblica opinione di conoscerci. Alla fine era quella l'unica cosa importante.

Io e Nancy discutemmo a lungo su cosa fare. Innanzitutto scrissi una lunga petizione al CO CMO Int dettagliando il nostro progetto per lanciare una importante campagna pubblicitaria di Scientology. Misi giù i passi precisi e necessari, tra cui una esauriente ricerca di mercato, l'identificazione dei diversi tipi di pubblico, sondaggi e studi per identificare i media più efficaci, ricerche sul mercato editoriale e così via. Secondo la mia stima il progetto avrebbe richiesto da sei mesi a un anno di tempo. La mia petizione venne sorprendentemente approvata e io e Nancy cominciammo subito a lavorare al Progetto di Ricerca di Mercato e Pubblicità, con l'aiuto sistematico di Don Spector, il pubblicitario scientologist.

La mia prima domanda era: che tipo di target sarebbe stato più probabilmente interessato a Scientology? Lanciammo una ricerca tra gli scientologist esistenti per trovare dei dati demografici comuni al momento della loro affiliazione - età, livello di istruzione, reddito e molti altri fattori. Poi cominciammo a fare ricerche più ampie sull'atteggiamento della pubblica opinione verso Scientology - atteggiamenti che avremmo dovuto vincere e cambiare. Contemporaneamente iniziammo anche una ricerca sulle tendenze spirituali e religiose nella società, che sarebbero potute tornarci utili. Tenevo informati gli executive con un notiziario settimanale. Sapevo che se non avessi inviato un flusso costante di informazioni di valore il mio progetto sarebbe potuto essere cancellato in un istante. Fortunatamente cominciammo a farci conoscere e apprezzare.

Tutto il resto era parecchio improvvisato. Continuavamo a usare senza autorizzazione l'ufficio sopra LA Org, lo avevamo essenzialmente occupato. A capo di Bridge Publications, la casa editrice che gestisce tutti i libri di Hubbard, c'era Edy Lundeen, un'amica. La informai del progetto e ottenni il suo supporto, che mi servì per far scivolare su per le linee i miei Ordini di Acquisto e ricevere qualche finanziamento per le spese operative. Riuscii a farci pagare le spese di vitto e alloggio dal Continental Liaison Office. Raspando e negoziando a destra e a manca riuscivamo a tenerci a galla.

Ottenere del personale, però, era un'altra cosa. Un giorno nel nostro ufficio entrò una ragazza di nome Linda. «Ho sentito dire che farete una grossa campagna per il pubblico grezzo» ci disse. «Vorrei veramente lavorare con voi».

«Grandioso!!» risposi, «Siediti lì, quella è la tua scrivania. Nancy ti insegnerà a fare i sondaggi».

Qualche giorno dopo arrivò il suo senior. «Sto cercando Linda» mi disse. «È una dei miei staff».

«Adesso lavora qui» gli risposi. Sorprendentemente se ne andò e non si fece più vedere.

Gli staff continuavano a metter dentro la testa e io li mettevo al lavoro. Nel giro di breve la mia squadra contava su cinque persone: Nancy lavorava con loro ai sondaggi mentre io mi dedicavo quasi esclusivamente alle ricerche sui diversi tipi di pubblico, sui trend e sull'industria editoriale. L'ossatura della campagna cominciò gradualmente a prendere forma.

Non avevo mai posto molta attenzione sulla "organizzazione". Elaboravo ciò che ritenevo necessario poi lo facevo fare. Ma "organizzare" le cose e trascrivere tutto su elaborati organigrammi era una delle ossessioni di Scientology, in particolare di Hubbard. All'inizio del 1982 l'attenzione del management cominciò a rivolgersi alle attività di marketing e la prima cosa che il management dovette elaborare fu "come organizzarlo".

Hubbard aveva cominciato a parlare del problema in una serie di comunicazioni a John Nelson, il CO CMO Int. Diceva che nonostante lui fosse sempre riuscito a fare marketing "in pronta presa" - quando bisognava dare uno scossone alle entrate pubblicava nuovi corsi o rundown di auditing - il vero marketing formale richiedeva investimenti in termini di personale, tempo e denaro. Hubbard sembrava riecheggiare ciò che io andavo dicendo da tempo. Il Fondatore ordinò a Nelson di cominciare a istituire una unità centrale di marketing. Il primo passo era la creazione di una piccola unità senza toccare quelle già esistenti. Bisognava poi addestrare quell'unità in tecniche di marketing "wog" e far confluire tutte le altre unità sotto il comando della prima. Sembrava un progetto semplice. L'unico problema era che l'unità iniziale andava veramente istituita e addestrata - e nessuno sembrava avere troppa voglia di spenderci tempo e fatica. La confusione su "come istituire una unità centrale di marketing" continuava così a rimbalzare di qui e di là diventando sempre più confusa e complessa man mano che ognuno evitava quel primo passo.

Alla fine, disperato, Nelson convocò a Flag una riunione per affrontare il problema. Vi parteciparono tutti i capi delle unità di marketing già esistenti - io, il Dissem Aide Flag Bureau, il personale di marketing della "Golden Era Production" e altri ancora. Io mi portai a Flag anche Don Spector, un pubblicitario professionista che aveva lavorato con diverse agenzie e poteva collaborare all'organizzazione di una unità centrale di marketing.

La riunione degenerò presto nel caos più totale. Nessuno era d'accordo su niente. Cercai di presentare quelle che consideravo idee sensate sull'istituzione di una funzione marketing, ma venni messo rumorosamente a tacere. Ogni mio suggerimento sensato veniva accolto da una dozzina di idee folli. Alla fine lasciai disgustato la sala conferenze e rispedii Spector a LA. Era stata una perdita di tempo colossale. Volevo solo rimettermi subito al lavoro, ma Kerry Gleeson mi ordinò di presentarmi nel suo ufficio al West Coast Building, dove mi aggredì immediatamente. «Il tuo progetto è fallimentare» mi disse. «Sei un missionario fallito. In quel modo la tua campagna non sarà mai lanciata, mai e poi mai».

Quando ancora lavoravo a Flag agli ordini di Gleeson quel tipo di attacco e di pressione mi avrebbe fatto introvertire e lo avrei assecondato. Ma ero ancora troppo frustrato e furioso per la follia emersa alla "conferenza marketing". Non ero dell'umore per dargli ragione e nemmeno per portare avanti idee cretine su come dovesse essere fatto il marketing.

«Ti sbagli» gli risposi, sorprendendo anche me stesso per l'imprudenza. «Ciò che sto facendo, cioè vera ricerca e vera progettazione, è l'unico modo per ottenere una campagna efficace».

Lui mi guardò torvo, turbato dal fatto che avessi osato contraddirlo. «Sei cambiato» mi disse aggrottando la fronte. «In te c'è qualcosa di diverso...».

«Non tornerai a LA» aggiunse poi con voce piatta. «Resterai qui come Marketing Executive International alle mie dipendenze. Se vuoi lanciare una grossa campagna, bene. Ma lo farai tramite gli Uffici di Collegamento Continentali delle org».

Il che porterà al disastro totale, pensai tra me. I CLO e le org erano prigionieri del tritacarne "stats settimanali" di Gleeson. Non avrebbero mai e poi mai dedicato tempo e risorse a una campagna di quel tipo, i cui risultati non sarebbero stati immediatamente visibili sui grafici settimanali. No, la campagna doveva essere concepita a livello centrale, finanziata e gestita a livello centrale e indirizzata al pubblico, non alle stats settimanali. Dissi a Gleeson che non sarei rimasto a Flag ma sarei tornato a Los Angeles a lavorare alla mia campagna. «No, non lascerai Flag» replicò lui furibondo. «Prima che tu vada da qualsiasi parte pretendo da te una soluzione. Se non vuoi essere tu il Marketing Exec Int. allora dovrai trovare un sostituto. E farai bene a prepararmi una soluzione per domani» e mi liquidò.

Lasciai il suo ufficio molto arrabbiato. Di fatto Gleeson non poteva darmi ordini - io dipendevo da CMO Int non da ED Int. Andai subito negli uffici di Dissem Bureau dove sapevo di avere degli amici tra cui Charlie Updegrove, che aveva un'automobile.

Le luci erano ancora accese nonostante la mezzanotte fosse già passata. Bussai alla porta e sbirciai attraverso le tende. C'erano cinque staff che fissavano terrorizzati la porta. «Aprite!!» urlai. «Sono io, Jeff!».

«Ho bisogno di un passaggio per l'aeroporto» dissi subito a Charlie e lui, molto gentilmente, non fece domande. Caricammo il mio bagaglio e partimmo subito per l'Aeroporto Internazionale di Tampa. Prenotai il primo volo per LA, che sarebbe partito di lì a poche ore.

Tornato in California ci mettemmo all'opera per consolidare la nostra posizione. Alla fine del 1981 era stata creata la Author Services, una nuova organizzazione ufficialmente indipendente dalla chiesa che doveva fungere da agenzia letteraria di L. Ron Hubbard. Di fatto però, come è per qualsiasi altra cosa di Scientology, la Author Services era gestita dall'alto. La mia futura campagna avrebbe fatto vendere libri di Hubbard e gli avrebbe fatto incamerare royalties così la Author Services era direttamente interessata al mio lavoro. Cominciai a spedire rapporti settimanali a Fran Harris, che teneva incontri settimanali con noi e riferiva i nostri progressi direttamente a Hubbard, e ci trasmetteva le sue opinioni. Il Fondatore sembrava gradire i nostri progressi.

Gleeson cercò di fare un ultimo tentativo per fermarci. A Flag aveva diffuso la chiacchiera di un mio presunto "blow" e ordinato a due missionarie, Debbie Vincent e Aleida Warren, di prendere in mano il nostro progetto di ricerca di mercato e riorganizzarlo. Quando le due arrivarono a Los Angeles e mi informarono degli ordini ricevuti andai su tutte le furie. Cercai di ragionare con loro, ma inutilmente. Decisi allora di agire in altro modo: le attirai in uno sgabuzzino fingendo che contenesse cose importante da ispezionare. Poi le chiusi dentro a chiave e corsi a telefonare a Frannie di ASI, informandola degli avvenimenti.

«Non preoccuparti» mi rispose lei. «Ti richiamo subito».

Restai in attesa mentre le due prigioniere urlavano parolacce e inveivano dietro la porta dello sgabuzzino. Dopo dieci minuti squillò il telefono: «Fatto» mi disse Frannie. «Sono state richiamate».

Aprii la porta e lasciai uscire le due. «Siete state richiamate» le informai. «Adesso fuori dal mio ufficio, e soprattutto fuori dalle scatole».

I dati di ricerca e i sondaggi si accumulavano. Cominciavo a farmi un'idea abbastanza precisa su CHI doveva essere il destinatario del nostro marketing e su quali fossero i suoi bisogni e atteggiamenti. Le persone più probabilmente interessate a Scientology sembravano essere i giovani istruiti, chi stava cercando un cambiamento di stile di vita. Li definii "seeker" [Chi sta cercando - N.d.T].

Un pomeriggio al negozietto locale mi imbattei in Bill Franks. Aveva gli occhi infossati ed era stanco morto. Capii subito che era uscito da Scientology. Parlammo per qualche minuto e gli raccontai dei miei progetti. Mi augurò buona fortuna. Non lo vidi mai più.

Nell'aprile del 1982 le cose cominciarono improvvisamente ad incasellarsi, un po' come l'allineamento dei pianeti. Alla Bridge Publications, la casa editrice Scientology dei libri di Hubbard, arrivò in missione il mio vecchio amico Foster Tompkins. In giugno a Anaheim si sarebbe tenuto un convegno molto importante, l'American Booksellers Association Convention. Era una fiera nazionale annuale in cui gli editori presentavano i loro prodotti e firmavano contratti con le catene di negozi e i distributori. Foster doveva occuparsi dell'allestimento dello stand della Bridge Publications per i libri di Hubbard.

A Flag, intanto, Bruce Wilson aveva iniziato il Library Donation Project, una nuova attività che aveva come scopo spingere gli scientologist ad acquistare libri che sarebbero stati poi donati alle biblioteche pubbliche. Gli incassi avrebbero finanziato campagne pubblicitarie importanti.

Nello stesso periodo Hubbard scrisse al CO CMO Int un lungo memo intitolato "Disseminazione Planetaria" (in seguito pubblicato come lettera direttiva) in cui affermava che se le organizzazioni di Scientology avessero continuato a vendere soltanto agli scientologist sarebbero rimaste piccole e immobili. La vera espansione era possibile soltanto con il coinvolgimento di gente nuova, altrimenti le org sarebbero state sempre piccole e statiche. Per raggiungere gente nuova bisognava vendere libri. Hubbard richiedeva il lancio di una grossa campagna editoriale.

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Io e Foster avevamo già le idee chiare: avremmo unito le nostre forze coinvolgendo nel progetto generale anche Bruce. Il fatto di essere buoni amici e di essere tutti e tre dei "cani sciolti" accresceva il fascino dell'impresa. Io mi sarei occupato delle ricerche di mercato, della pubblicità e dei media; Foster avrebbe gestito la parte commerciale e Bruce i finanziamenti. Avremmo lanciato la più grande campagna pubblicitaria mai vista.

Discutemmo quale nome dare al progetto congiunto, "Unità di Marketing Editoriale" sembrava la soluzione più probabile, ma capii che conteneva una trappola. «Se ci battezziamo Book Marketing Unit» dissi a Foster «ci metteranno subito a lavorare sulle statistiche dei libri venditi delle varie org, e allora finiremmo per fare soltanto quello».